Barion Pixel

Hogyan lehetsz Te is hatékony vezető? [Podcast]

Hatékony hanganyag!

Hallgass bele

Írva is, amiről beszéltünk

Miről fog szólni ez az epizód?

A jól működő cég egyik legfontosabb ismérve, a hatékony vezető!

A hatékonyság kiemelten fontos mindannyiunk számára. Most 2 epizódban fogjuk megközelíteni a témát és megnézzük, hogy a munkahelyi hatékonyság miből fakad. Vezetőként és munkavállalóként.

Ez a mostani epizód arról szól, hogy a munkahelyen, akár alkalmazott-vezetőként, akár tulajdonosként, hogyan tudsz hatékony lenni a csapatod és a céged érdekében.

Hatékony videó!

inkább néznéd is?

Ne maradj le a friss hírekről

Vezetőként akkor leszek hatékony, ha az a csapat hatékony, akit vezetek, amik akkor lesz hatékony, ha a munkavállalói oldal is hatékony, tehát hogy így visszagyűrűzik az egyik a másikba, máshonnan indulnak neki, de a végén a cég, a vállalat, az akkor lesz hatékony, ha mind a két oldalon mind a két résztvevő ebben a körforgásban hatékony tud lenni és ilyen szempontból meg nem választható szét a kettő. Hatékony céget építek és hatékony csapatot építek, hatékony csapatot vezetek. Ez a két fő feladata szerintem egy vezetőnek. Tehát, akkor jó vezető holtig tanul a még jobb azután is.

Hatékony leszek.
– Egy podcast azoknak, akik szeretnének hatékonyabbak lenni. Hatékonyabbak, de hatékonyan.
– A napi küzdelmeidben az idővel folytatott harcodban szeretnénk segíteni ezzel a műsorral. Veled együtt keressük részről részre, hogy hogyan lehet szervezettebben élni, időt spórolni, kevésbé aggódni. Ez a cél. A többit pedig már csak rajtad és rajtunk múlik.
– Hatékony leszek Podcast, ha jobb akarsz lenni saját magadnál.
– Helló, és adj Isten, nagy szeretettel köszöntünk téged, ez a hatékony leszek. Podcast. Itt Mikos Ákos.
– És Tóth-Czere Péter.
– Valamint hát remélem, te kedves pajtás, ugye megbeszéltük, hogy ebben a kalandban mi hárman veszünk részt, te, Péter és én, és hát egymásnak leszünk a produktivity pelljei, ezt néhány résszel ezelőttről ugye vissza lehet nézni, hogy mi az, hogy produktivity pell, vagy hatékonysági pajtás, mit tudom én, egyéb más verzióit lehet használni, de a lényeg az, hogy ebbe a pajtásságba sok minden belefér az is, hogy alkalomról, alkalomról epizódra, epizódra szépen átbeszéljük, hogy a hatékonysággal mi a helyzet. Két különböző szinten, legalábbis a magunk részéről tudok nyilatkozni, aztán a tiédről meg mindig szívesen várjuk, hogy hol tartasz. Egyrészt Péter néhány lépéssel előttem halad, már azért jóval többet olvasott, tapasztalt, beszélt, fülelt és egyebeket csinált mindenféle igét alkalmazva. Én eddig csak fülelem őt, meg próbálom a hétköznapokban alkalmazni, hogy akkor hogyan lehetnék hatékonyabb, és ma lehet, hogy négy füllel fogom hallgatni, de ha még lehet, még tapasztok egy ötödiket is, hogy vezetőként hogyan lehetünk hatékonyak, és engedj meg egy nem is nulladik mínusz egyedik, de ha kell mínusz tizedik kérdést, hogy még kell máshogy lenni egy vezetőnek a hatékonyságban, mint mondjuk egy munkavállalónak?
– Szerintem igen, és talán egy kicsit tízelhetünk előre egyet, hogy ez igazándiból egy kétrészes minisorozat lesz a podcasten belül is, mert szeretném azt, hogyha átbeszélnénk, hogy tényleg mi az, amit vezetőként kell hatékonyságként tudomásul venni és törekedni rá, és mi ennek a párja, ami nélkül a vezető hiába hatékony, mi az, amit hatékonyság szempontból munkavállalóként. Akár azonos szempontok szerint kell figyelembe venni, de én ahogy most így készültem föl ezekre a felvételekre, meg ahogy egyébként az elmúlt években tapasztaltam meg mind a két oldalt. Vannak különbségek is a kettő között, és ezt a kettőt mindenképpen szeretném összehangolni.
– Tehát part van és part túl, hogyha egy mostanában eléggé népszerű popkulturális utalással szeretnék élni, akkor a Last of as part vonját éljük meg együtt, amikor Joelnek a szemszögét nézhetjük meg. A férfi, a vezető, ez lehet majd akár Péter, és utána munkavállalóként is meg tudjuk nézni, ugye ez is Péter lesz, de ott akkor majd a kislányként, a szende szűzként én jelenek meg, ez lesz a part túra. Úgyhogy így vágunk neki, akkor a partvan részében, tehát vezetőknek próbálunk segíteni, körbejárni, mert biztos vagyok benne, hogy bennünk is lesz kérdés, amit szeretnénk majd megválaszolni a mi oldalunkról, de hát természetesen ebbe a beszélgetésbe téged is bevonnánk nagyon-nagyon hatékonyan. Brisbane nagyon hatékonyan. Ugye van két felületünk, amit nagyban tudunk ajánlani. Az egyik egy ilyen összevontabb, merthogy több mindent megtalálsz ott, ez a weboldalunk. Ezt gyorsan itt előrevetítjük, csak hogyha már esetleg közben hallgatás közben is írnál nekünk. Segíts Péter!
– Ez a project-blue.hu weboldal, és ott minden podcast epizód is ott van, de mellette tényleg egy csomó minden más.
– És a csomó minden más között ott van a diszkót szerverünk, ahol az igazi beszélgetés folyik, ha éppen folyik, mutatok itt rád. Itt nagyon nagyban számítunk rád is, aki ezt hallgatod. Szóval, hogy odaírhatsz és akkor a hét közben is, amikor nincsenek epizódok, akkor is esetleg tudjuk folytatni a diskurzust. Na de, belevágva a témába, akkor ugye azt külön választottuk, hogy a munkakörökön belül, mármint hogy a vezető és a munkavállalón belül azért érdemes ezt különválasztani, és az nem egy ilyen kasztrendszer vagy fizetésbeli különbség, de hát azért mégiscsak érdekel, hogy mondjuk miért kell különválasztani? Tehát mi az igen és mi a nem, ami miatt ez külön kezelendő, kedves leader a of the year.
– Egyrészt azért kell külön kezelni, mert alapvetően mind a két típusú munkakörben máshogy tudunk hatékonyak lenni, tehát mások a mérőszámok is alapvetően, meg mások a felelősségi körök, mások a feladatok, nem is csak a feladatkörök, hanem a konkrét elvégzendők is mások, de nem lehet különválasztani, csak hogy így legyen egy AB oldala ennek a dolognak is. Nem lehet különválasztani, mert igazándiból vezetőként akkor leszek hatékony, hogyha az a csapat hatékony, akit vezetek, amik akkor lesz hatékony, ha a munkavállalói oldal is hatékony, tehát hogy így visszagyűrűzik az egyik a másikba, máshonnan indulnak neki, de a végén a cég, a vállalat, az akkor lesz hatékony, ha mind a két résztvevő ebben a körforgásban hatékony tud lenni, és ilyen szempontból meg nem választható szét a kettő, csak mérésben, átgondoltságban más.
– Tehát akkor vezetőként ez ilyen kétfelé vezető út, vagy egy ilyen útelágazás, és én még ki is tudtam mondani a történelem más példáival ellentétben. Szóval, hogy útelágazáshoz érkezünk, ahol van egy hatékony vezető, meg egy hatékony cég. Ez a kettő külön kezelendő?
– Persze, persze. Én lehetek nagyon-nagyon hatékony vezető, hogyha van egy olyan csapatom, aki mondjuk onnantól kezdve mennyire vagyok hatékony vezető, hogyha a csapat viszont nem hatékonyan működik. Tehát nyilván nekem az a felelősségi körömvezetőként, hogy a csapat is jól működjön. Ez nekem vezetőként mondjuk adott esetben az egyik fő feladatom, hogy akikkel dolgozok együtt, azok hatékonyan tudjanak tenni a cégért, hogyha nagyon szárazon akarom nézni, akkor az a szempont, hogy a cég legyen jobb és jobb mindennap. Nyilván ez egy kicsit hideg megközelítése a dolognak, viszont azt gondolom, pont ezért, hogy érdemes kettéválasztani. Tehát nekem az egy nagyon fontos érv, meg cél, hogy amit teszek, azt azért teszem, hogy a cég fejlődjön, viszont vezetőként meg akkor leszek hatékony igazán, hogyha ezt úgy tudom megtenni, hogy közben nem őrlöm fel a csapatot, akivel ezt a dolgot elérjük. Tehát, hogy hatékony céget építek, és hatékony csapatot építek, hatékony csapatot vezetek. Ez a két fő feladata szerintem egy vezetőnek.
– A mostani megítélésed szerint lehet, hogy néhány évvel ezelőtt máshogy mondtad volna. Melyik számít jobban? Merthogy azért nem tudom elképzelni, hogy az 50-50 százalék, hogy hatékony vezető és hatékony cég.
– Én azt gondolom, a fenntarthatóság szempontjából abszolút a hatékony vezetői lét, meg a csapatnak a fenntartása az, ami a fontos. Hogyha azt megcsinálom, arra föl lehet építeni egy céget.
– Aha. Jó, várjál, mert most itt, ebben az olvasatban a cég nekem egyenlő volt a csapattal. Tehát, hogy akkor a cég nemcsak a csapatot jelenti, hanem mondjuk például a folyamatokat?
– Mindent, mindent, persze, mert logisztikát.
– Amit ketté kell választani, és a jövő heti epizódban is ez egy nagyon fontos momentum, hogy ezt el kell fogadni, de egyébként most is fontos, mert vezetőként is el kell fogadnom, hogy nekem, adott esetben vezetőként vagy azt mondom, eggyel menjünk tovább, és hogyha olyan típusú vállalkozásokról beszélünk, mint mondjuk a miénk, ahol úgy vagyok vezető, hogy tulajdonos is vagyok a cégben, az aztán hatványozottan igaz, hogy nem várható el munkavállalói oldalról az a fajta odaadás és szeretet a cég iránt, amit én mondjuk vezetőként vagy tulajdonosként leginkább megadok a cégnek. Tehát nem várhatom el ugyanazt munkavállalótól, mint amit magamtól várok el, mert neki nem olyan kötődése van ehhez az egészhez, de valahogy vezetőként viszont ezt nyilván meg kell oldanom, hogy motivált legyen.
– Na most az jut eszembe, hogy akkor ugye egy korábbi részünkben beszélgettünk arról, és ezt neked is nagyon szívesen ajánljuk, aki ezt hallgatod, mint beszélgetést, hogy hogyan mérhető a hatékonyság.
– Így van.
– De akkor, ha én vezető vagyok, akkor számomra külön mérőrendszert kell, nevezzük így, felállítanom önmagam és a cég hatékonyságára?
– Igen.
– Igen.
– Alákérdezés, level, tízezer.
– Igen, mert én azt gondolom, hogy máshogy fogom meghatározni a hatékonyságát az én vezetői munkámnak. Mondjuk bontsuk szét, hogy mi lehet ennek a gerince, meg miből épülhet fel az, hogy vezetőként nagyon hatékony vagyok-e. Nyilván egy ponton viszonylag hamar fontos a termelékenység, mert az fogja már az első naptól kezdve fönntartani azt az egész entitást, amit mi építünk. Tehát, hogyha termelékenyek vagyunk, és nagyobb a bevétel minden hónapban, mint a kiadás, akkor papíron jól működik a cég. Tehát, hogy ez a legszárazabb kutatója. De hogy emellett nekem vezetőként foglalkoznom kell azzal, hogy ezt milyen munkavállalói terheltség mellett érem el, tehát mennyire égetem ki a rendelkezésre álló erőforrásokat és itt nézhetjük a klasszikusnak mondható trendi kifejezést. Abszolút egy az egyben értelmezve, hogy kiégetem őket, és szépen lemorzsolom fejben a kollégáimat, nézhetem azt, hogy mennyire elégedettek a munkavállalók azzal a céggel, amiben dolgoznak, és ez is egy nagyon-nagyon fontos szempont. Sőt, azt gondolom, hogy idén, ebben az évben sokkal fontosabb szempont az például, hogyha most egy kicsit kikacsintunk ilyen HR-es vonatkozásban, hogy mennyire tudok új embereket fölvenni, az sokkal kevésbé lett fontos például a tavalyi évhez képest, minthogy mennyire tudom megtartani azokat, akiket szeretnék. És ehhez nagyon fontos az, hogy munkavállalóként elégedettek legyenek azzal, amit kapnak tőlem.
– Ez most mondjuk kevésbé hatékonysági téma, bocsánat, csakhogy szerintem ezt érdemes rendbe tenni, hogy ezt gondolom azért is jelzed, hogy mindamellett, hogy nehéz munkaerőt találni, mármint újat, és ezért mindig jobb a már meglévőt megtartani. Erre azt hiszem, vannak is már felmérések, hogy még gazdaságilag is jobban jössz ki, mindamellett meg most ugye a jelenlegi gazdasági helyzet is inkább nem a bővülés felé, hanem a munkáltatói vagy a munkavállalói oldalról a stagnálás felé mutat. Valahogy így értelmeztem.
– Általánosan igen, de nyilván iparág függő, mert mondjuk mi például olyan iparágban dolgozunk, ahol még most is bővülés van, csak ezt valahogy úgy kell megoldani nekünk is, hogy ne azért bővüljünk, mert muszáj, hanem azért, mert van egy olyan tempó, amit mi kényelmesen tudunk az egész csapattal követni, és nem azt érzik a kollégák, hogy csak rohanunk magunk után, hogy tudjuk teljesíteni, amit muszáj, hanem érezzék a stabilitást. És ennek a párja az, hogy mennyire. Hát most így lecsupaszítom, mennyire szeretik azt, hogy ők itt vannak, és ezt csinálják.
– Kedves vezér úr, én örülnék, hogyha, mit tudom én, ha most így kicsit kikacsinthatok így a hatékony leszek podcastből, hogy mondjuk, mint showcast. Örülnék, ha azért bővülnénk, hogy lenne egy curling csapatunk. Tehát, hogy mit tudom én, egy ilyen Showcast Curling csapat, az kifejezetten három főnek hangzik.
– Igazándiból. Ja, mi a curling?
– Hát hányan sepregetnek ott a hűtőben?
– Kettő söpör, egy lök. Ennyi.
– Jó, hát akkor legyen egy nagyobb. Akkor legyen nem tudom, floorball csapatunk.
– Két Curling csapat.

– A és B csapat, fiúk csapat, nagyszerű, jó ötlet. Na, de bocsánat, itt elvettem a fókuszt, de talán itt arra próbáltam rámutatni, hogy valóban a bővülésnek, és ez egyáltalán egyébként, vagy ezáltal a hatékonyságnak is nem feltétlenül az az ismérve, hogy akkor csak azért, mert többen jobban mutatunk, hanem hogy annak valódi alapja legyen, mert vannak feladatai, vagy valóban be tudjuk vonni a munkába.
– Hát is, meg a másik oldalról pont ugyanezt a gondolatot, ha megvilágítjuk, hogy annyian viszont legyünk, amit már nem fog csikorgatva csinál meg a csapat, hanem.

– Igen, bocsánat, és itt nagyon, mert már egy ideje bujkált bennem, csak vártam a pillanatot, hogy mikor jön elő. És mi van akkor, hogyha én értem, hogy a vezető hatékonysága és a cég hatékonysága. De mi van akkor, hogyha a vezető nem tűrő, metszett csak vezető, hanem még ő is részt vesz feladatokban. Tehát azért láttunk már olyan utatok még akár olykor magunkra is a kezdetekben, hogy láttunk már olyan felállást, hogy még azért az elején, mikor ketten-hárman-négyen vannak, akkor ott még azért jól jön, hogyha a vezető is részt vesz. Olyankor van egy harmadik hatékonysági pont, mint majdnem munkavállaló?
– Hát szerintem munkavállalóként kell kezelni, persze. Tehát, hogy van az a fajta feladatkör, amit ellátok, mint munkavállaló a cégben. Azt ilyen szempontból nem vezetőként teszem. Nekem egyébként ezért soha nem volt gondom, sőt, szerintem pont ezen a héten, hogy elmúlt héten panaszkodtam arról, hogy néha egyébként mocskosul hiányzik az, hogy olyan feladatköröket adtam már le azért, hogy épüljön a csapat, hogy bővüljön, szépüljön itt ez a kis vár, amit építünk, amiket egyébként szeretek csinálni, tehát hogy azért kezdtem el a szakmát, mert azokat a feladatokat én szerettem csinálni. Csak most per pillanat, visszább kellett azokból vegyem, hogy a csapat tudjon épülni, és pont múlt héten, vagy ezen a héten beszélgettünk róla, hogy ez azért sokszor hiányzik. De hát ez ezzel jár. Tehát, hogy igazándiból ezt magamban kellene csinálni.
– Jelen pillanatban szívesen küldök, hogyha gondolod, néhány feladatot.
– Ha hiányzik.
– Én is éreztem, hogy ebben van egy felhívás keringőre.
– A Peters e-mail címe. Peter@váromafeladatokattárgyszívvelésnyitottnaptárral.hu. – Így. Megbízom, hogy szabad-e ez a domaint, de szerintem még jók vagyunk.
– De csak a tártszívvel és nyitott naptárral, résszel egyetemben. Jó, ez egy új kincs, ebben tényleg nem szabad álságosnak lenni, szerintem egy olyan cég, amely még fejlődőképes, vagy legyen az márka, vagy bárminek is nevezzük, ahol még ketten-hárman vannak, ott bizony hiába vezető a vezető, biztos, hogy lesznek olyan feladatai, és ez még nálunk is olykor előfordul, ami még egyébként nálad van, mint munkavállaló, de olyankor szerintem ez most csak egy tipp, duplán kell ránézned a dolgokra, mert oké, hogy még van nálad ilyen, de duplán rá kell nézned, hogy mikor jön el az a pont, amikor már nem érdemes, hogy nálad legyen, mert amúgy meg hátráltat téged, és inkább már akkor megéri bevonni valakit, vagy delegálni egy már meglévő valakinek. Szóval, hogy már onnantól hatékonytalanná tesz.
– Abszolút.
– És akkor még egyébként nem igazságot ebben a műsorban.
– Úristen!
– Ne menjünk el emellett ilyen gyorsan, úgyhogy élvezzük ki a pillanatot.
– Igen, itt valójában az élő felvételnél egy 4-5 perces bevágott tapsrész van.

Amire te ezt hallod, lehet, hogy csak rövidebbet fogsz most kapni. Most. Na, köszönöm. Tovább is mehetünk.
– Úgyhogy még igazándiból egy fontos dolgot hoznék be, hogy mi az, ami mentén szerintem meg lehet határozni egy vezetői munkakörnek a hatékonyságát, az egy abszolút ilyen reflektív mérőpont, hogy nem direktben az én munkámat fogja visszamérni, hanem hogy mennyire működik adott esetben, hogy mennyire él adott esetben nélkülem a szervezet maga, ezt hívhatjuk mondjuk első körben belső kommunikációnak ömlesztve, de igazándiból, hogy mennyire tud a szervezet működni a vezetőnek a konkrét mikromenedzsmentje nélkül, az szerintem egy nagyon-nagyon fontos szempont. A csapat szempontjából is, mert sokkal motiváltabbak, sokkal bevonódottabbak tudnak lenni az adott feladatban, hogyha nem azt érzik, hogy minden egyes ponton kell egy megerősítés, hogy minden egyes ponton kell egy oké a vezetőtől, hanem fel vannak hatalmazva arra, hogy dolgozzanak, ennek meg kell, hogy legyen az a fajta kultúrája, ami ezt támogatja, illetve nyilván a vezetőnek is egyfajta cél, meg könnyebbség kell, hogy legyen az, hogy nem kell mindenben benne lennie, mert azért egy idő után ez felölli az embert. Időben, fizikailag, mentálisan, minden szempontból.
– Az jut eszembe, hogy ugye beszéltünk már arról is, hogy mi van akkor, hogyha, bár nem mondottuk ki nagyon a témát, és egy kicsit félre is raktuk a majd feldolgozandó témák közé, de mi van akkor, ha egyébként egyénileg ma nem megy, ma úgy ébredtem. Volt már ilyen utalás David Allen részéről is idéztél egy egész jó anekdotát. És most az jut eszembe, hogy egyébként biztos vagyok benne, hogy vezetőnél is van olyan, hiszen ritkán robotok ezek a vezetők, hogy ezek azok a vezetők, tudod. Szóval, hogy ők ritkán robotok, hogyha felébrednek, biztos van olyan, hogy ma nem megy. És szerinted az megnyugtató pont lehet, hogyha egyébként előtte hatékonyan dolgozott egy vezető és ezáltal hatékonnyá vált a cég, akkor néhány napig megengedett-e neki, hogy hatékonytalan legyen, de attól a cég lehet-e hatékony? Nem tudom, jól tettem-e fel a kérdést.
– Szerintem alapvetően megengedhető, tehát ez egyfajta cél, hogy az legyen, hogy ne legyen ilyen direkt és élő, mindennapi függőség a vezetőnek a személyétől adott esetben. Én azt gondolom, hogy onnantól kezdve, hogyha teljesen ki tud vonódni a szervezetnek az életéből egy vezető, akkor onnantól kezdve már nem vezető, hanem nem tudom, akkor már csak tulajdonos lesz.
– Tulaj?
– Aki igen, aki évente egyszer becsekkol az osztalékért. Tehát a vezető az, aki együtt dolgozik a csapattal, csak más szinten, más szinten vonódik be a mindennapi életükbe, és szerintem egy csapat akkor működik jól, ha igen, hogyha elmehet nyaralni a vezető is, ha elmehet betegszabira a vezető is, ha lehet egy péntek reggeli napon migrénje a vezetőnek is, és akkor egy fél napig nem mérhető el. Ezek mind olyan dolgok, amiben ugyanannyira ember mind a két oldal, tehát a munkavállaló és a vezető is ugyanannyira áldozatos.
– Vezető is ebben? Kiderül.
– És hogyha ezt megugorja probléma nélkül a szervezet, mert kimozogja ezt a fajta hiányt, és rugalmas annyira, hogy ezt meg tudja tenni. Szerintem akkor épült fel egy jó munkahely, ahol tudjuk egymást kipótolni, ahol kell.
– Jó, akkor azt most megtudtuk, hogy a vezető is ember, felismerhető néhány olyan vonása, ami emberivé teszi őt. Mondom, én itt a munkavállalói oldalról többször tapasztalván, olykor akár még empatizálni is tudunk vele, és el tudjuk képzelni, hogy fáj a feje, és nem szarjuk le.

De akkor mégiscsak jó lenne összerakni, és ebben kérem a segítségedet, hogy akkor hogyan épül fel egy jó vezető azon túl, hogy fejtorpotro, tehát hogy mi az a készséghalmaz, ami mondjuk egy jó vezetővé, hatékony vezetővé teszi a hatékony vezetőt.
– Én szerintem azt vezetőként tudni kell, hogy mi az, amire fókuszálni kell, meg mi az, amiben nagyon-nagyon jónak kell lenni, és én azt gondolom, hogy vezetőként akkor nem leszek mikromenedzser, akár saját magamat érintve, tehát a saját dolgaimra vonatkoztatva, akár a kollégáimnak a mindennapi munkájára vonatkoztatva, hogyha nem is feltétlenül az eredmények lesznek azok az elsődleges dolgok, amikkel nekem foglalkoznom és fókuszálnom kell, hanem inkább azok az energiaszintek, amiken nekem kell dolgoznom, amit fenn kell tartanom az egész szervezetben magam körül, és ez egy általános, hogy is mondjam, ez a cég egészségügyi fenntartása, tehát hogy én vagyok a háziorvos a vállalat számára, aki az egészségi szintet fent kell, hogy tartsa. És nem reagálnom kell arra, hogy valami rossz történt és oldjuk meg, hanem nekem az a fő feladatom vezetőként, hogy mindig jó szinten legyen ez az egészségi szint, ami nem attól függ, hogy most mennyi lesz az adott hónapnak a végén a bevétel kiadás. Nyilván, hogyha ez mínusz összeg, akkor az már egy tünet, hogy baj van.

Úgyhogy szerintem ez a legfontosabb, hogy más szinten kell tudnunk fókuszálni vezetőként, egy magasabb perspektívát kell tudnunk kezelni.
– Ez a fókuszálás már egyet jelent a priorizálással is? Tehát, hogy mire kell fókuszálni?
– Nem, én ezt külön szeretném, mert én azt gondolom, hogy vezetőként az egy alapvető elvárás, hogy nagyon-nagyon-nagyon szuperül kell tudjunk priorizálni.
– Nagyon-nagyon.
– Igen, lehet, hogy még kevés is volt a nagyon, merthogy vezetőként nem a saját feladatainkkal kapcsolatban priorizálunk, az ugyanannyi van nekünk is, mint másnak, de hogy emellett még a cég életét befolyásoló tényezőkkel kapcsolatban is kell tudnunk priorizálni. Kell tudnunk priorizálni azt, hogy a kollégáinknak mik legyenek a prioritásai, amit kell, hogy kapjanak iránymutatást, hogy mi az, ami fontosabb, mi az, ami nem fontosabb. Nyilván kezelem az úgynevezett workload-ot cégen belül, hogy ki mennyire van leterhelve, és hogyha azt látom, hogy valaki túl van terhelve, akkor felhatalmazom adott esetben, hogy ő döntse el, hogy mi az, amit nem csinál meg, mert emberileg nem lehetséges, hogyha olyan szinten van terhelve, ez is hiba szerintem a rendszerből, ha ilyet el tudunk érni, hogy valakinek annyi munkája van, ami már fizikailag nem teljesíthető. De onnantól kezdve viszont megtettem azt is, hogy én priorizálom és proaktívan oldom meg a problémát, ezzel egyébként emelem a munkavállalói elégedettséget is, hogy látszik az, hogy figyelünk arra, hogy akik alattunk dolgoznak, azok ne nyomasztva érezzék magukat a feladatokkal, és hogyha valahol valakinél megcsúszik ez az egyensúly, akkor én proaktívan közbelépek és leveszek róla terhelést, de ezt is nekem kell tudnom priorizálni. Priorizálnom kell magammal a saját dolgaimat, mint egy hétköznapi ember. Otthon priorizálnom kell munkavállalóként a vezetői feladatomat, és pirulizálnom kell azt, hogy az egész cégnek mik legyenek a makro mérőszámai, makro prioritásai és a mikroprioritásai is munkavállalói szinten. És azt nagyon-nagyon jól kell csinálni, mert hogyha nem érzi ezt alattad a csapat, hogy ez működik, ott baj van.
– Gondolom azt, hogy érezzék, mármint ezeket a prioritásokat, ahhoz gondolom jól jön valami cél.
– Vagy hát most ugyanígy látom.
– Én értem a prioritásokat, de hogy kell valami drive, ami hajlik.
– Kicsit ilyen holisztikus megközelítés, és szerintem volt egy időszak, amikor így ez túl is volt talán egy kicsit tolva a kommunikációban, hogy a vezetőnek az a célja, hogy álmodjon nagyon. De egyébként csak lesz szó az alvásról is.

Igen, egyébként lesz, de ahogy most pont erre gondoltam. Kell, hogy legyen az a fajta kép egy vezetőről a cégen belül, hogy így kint áll a trónszirt szélén és mutatja, hogy merre kell mennie a csordának, tehát hogy ezt éreznie kell a körülöttem levőknek, hogy egészen pontosan tudom, hogy merre megyünk, és miért.
– Várj, várj, várj! Neked, mint leader of the Yearnek, egyfajta ilyen kommunikációs tanácsadásként hadd szolgáljak már, hogy a csordának gondolni.
– Talán az nem a legjobb és legmotiválóbb.
– A mentségére szolgáljon, hogy pár nappal ezelőtt néztük meg az Oroszlánkirályt, és ugye ott a kis trónszirtek kiállása végén, az egy eléggé megmaradt most így hirtelen, és én nem tudtam abból kijönni.
– Értem, kedves Timon, ebben az esetben nevezzük falkának, és akkor sokkal jobb.
– Egyébként még ráadásul sokkal igazabb is. Igen. Szóval ezt kell, hogy érezzék, hogy pontosan és nagyon-nagyon, ha nem is azt mondom, hogy tű pontosan egy irányba megyünk, hanem hogy van egy csapás, amit követünk, és egyébként az sem feltétlenül rossz, ha azt is érzzük, hogy menet közben kanyargunk, de hogy mindig ugyanafelé megyünk. Nekem az nagyobb biztonságot ad, hogyha nem úgy állunk hozzá, mint egy ilyen faltörökös, hogy mi most arra megyünk, akármi van ott, akkor is arra megyünk, hanem mi arra megyünk, és közben, ami túl nagy ahhoz, hogy átkeljünk rajta, azt kikerüljük.
– Tehát elkötelezettek és rugalmasak is egyszerre?
– Igen, ha ezt a kettőt meg tudjuk oldani vezetőként, akkor egy olyan képet tudunk adni magunkról, meg a cégről a munkavállalóknak, amit úgy érdemes magukénak érezni, amibe érdemes bevonódniuk érzelmileg nekik is. És nekem azt el kell tudnom érni.
– Milyen hatékony vezetői készséget tudsz még behozni?
– Én azt gondolom, hogy vezetőként csak, hogyha ilyen apró tippeket is így menet közben elszórunk, akkor az egyik kedvencem az az, ami nekem is egyébként bevált, teszem hozzá, tehát ezt csak azért merem behozni, mert nekem is sokat segített, hogy vezetőként is vannak olyan feladatok, amiket nem szeretünk megcsinálni.
– Ne!
– Úgy, ahogy van, azért, mert nem szeretjük azt csinálni, vagy azért, mert az egy ilyen nagyon nehéz kihívás lenne adott esetben, és nem maga a tartalom az, ami visszatart, hanem a mennyiség, és annak nem akarunk egyszerűen nekivágni. Teljesen mindegy, de hogy alapvetően van egy olyan productivity módszertan, ami angolul it the frog néven éli az életét.
– Van a Peti.
– És ez azt jelenti, hogy minden nap, amikor nekilátsz a napi munkádnak, akkor igyekezz mindig a lehető legkevésbé vonzó, a legkevésbé szeretem feladatot megcsinálni, ami nehéz. Vagy mentálisan kihívás, vagy fizikailag, érzelmileg, szakmailag bármilyen szempontból, amit tolnál magad előtt, hogy azt nem szeretnéd, kezdd azzal, mert onnantól kezdve minden más gyakorlatilag csak ilyen játék lesz aznapra, és ezzel sokkal produktívabb tudok lenni érzésre. Azt is beszéltük meg, hogy milyen az, amikor hatékonyak vagyunk, és ugye ez inkább egy érzés, és hogyha ezt megadom magamnak, hogy én minden nap azt tudom mondani, hogy a legnehezebb, legnagyobb kihívásomat letudom már rögtön a nap elején, akkor minden napot úgy tudok befejezni, hogy igazándiból elégedett vagyok.
– Ennyi. Írd fel magadnak minden nap, hogy felébredni vagy felkelni időben, mint legnehezebb feladat, ez rögtön előrébb sorolódik, és mivel a nap elején rögtön abszolválod, ezért már produktívnak érzed magad.
– Igen.
– Life-nek tőlem.
– Igen.
– Ezt egy kicsit ilyen life-eknek érzem.
– De ez szerintem nagyon király. Máris egyébként én már hatékonyabbnak érzem a napomat.
– De amúgy, ha már alvás, és ugye előbb-utóbb beleengedted, de hogy szerintem egyébként vezetői szempontból nem engedhetem meg magamnak azt, hogy kicsináljam magam, hogyha nagyon egyszerűen akarom megfogalmazni, mert én lehet, hogy csak én lihegem túl a dolgot, de remélem, hogy nem, de hogy vezetőként bennem nagyon-nagyon ott van pontosan az, hogy tudom, hogy egészen sok embernek a napi betevője függ attól, hogy én dolgozok. Tehát nekem kell fönntartanom ezt a gépezetet, nekem kell etetnem az egyik oldalról nekem kell fejlesztenem a másik oldalról. És hogyha én vezetőként nem tudom fenntartani fizikailag vagy mentálisan azt a szintet, amire szükség van, azzal ártok a cégnek, és azzal nem magamnak ártok, hanem magamnak, és még X embernek ez, hogyha egy több száz fős cégről beszélünk, akkor úgy érezd a súlyát. De egyébként, ha hárman vagyunk a cégben, vagy öten vagyunk a cégben, akkor is érezd a súlyát annak, hogy hány embernek a mindennapjaival játszol. Úgyhogy ha már alvás, akkor én azt gondolom, hogy egy jó vezető, azzal pontosan tisztában van, hogy mennyi az alvásigénye. Nyilván majd beszélünk az alvásról külön, egy ilyen life-kes adásban, de mindenki, minden más embernek más igényei vannak alvási mennyiségre, tehát hogy az nem egy ilyen egzakt, hogyha öt és fél órát, hat és fél órát alszol naponta, akkor jó vagy, lehet, hogy neked kevesebb kell, vagy valakinek több, de ezt tudnod kell magadról, és én azt gondolom, hogy egy vezetőnek ezt sokszorosan komolyabban kell venni, mint a környezetének, mert nem a saját magam dolgaival játszok, hanem mással, máséval is, és ugyanez igaz az alvás mellett egy másik nagyon fontos témára. Szerintem ez mondjuk az egészséges táplálkozás életmód hasonló.
– Várj, ne haragudj, ne haragudj. Ugyan maradjon itt ez, mert így, hogy már békát is ettünk ma, a táplálkozás nagyon fontos lesz az Edde Frog után, de hogy itt még az alvásban hadd kapaszkodjak kettő dolog erejéig bele. Mi van azzal, kedves Péter, hogyha vezetőként nyilván te jó példával elöljáró vagy, mondjuk fél kettőig, nem tudom, csak egy példa, mondjuk fél kettőig vág az ember, hogy egy videót teszem azt, és hogy azzal akarsz esetleg példaként elöljárni. Ebben az esetben az alvás dolgot nem írja felül a jó példa a te olvasatodban?
– Ebben a hivatalos források szerint meg nem erősített esetben, ami esetleg ez megtörtént két héttel ezelőtt. Ebben az esetben nem reklámozom, hogy ez megtörtént. Tehát hogy azért ezt én például nem szeretném, hogyha ez követendő példává váljon a mi esetünkben.
– Értem. Egyébként ez is egy fontos, mint rossz példa eljárni, hogy akkor az ember, mint ahogy most is nagyon kedvesen utalsz rá, hogy akkor egyébként olykor gyarlók vagyunk és esendők, és ezért egyébként tudjuk, hogy aludni kellene, de közben meg bizonyos érdekeket szem előtt tartunk. Nem feltétlenül az volt a cél, hogy most itt rámutassak, én tényleg az járt a fejemben, hogy olyankor a vezetőnek nincs egy ilyen jó példával elöljárók helyzete, és akkor itt most egy másik, mert kettőt mondtam, jut eszembe, amit szintén te lengettél, és azóta én olvasom a Hajnali öt óra klubot. És hát ugye Elon Muskról is tudjuk, hogy hajnal egykor fekszik le és fél kettőkor ébred. Szóval, hogy az is egy ilyen jó példafaktor. Olyankor mi van az alvás tényezővel? Szerinted?
– Nem, ez az Elon Musk, és ez szerintem extrém. Tehát, hogy mondjuk tegyük fel, hogy tényleg ennyit tenne, nyilván nem, de hogyha ilyen extrém módon meg tudja oldani, hogy neki elég másfél-két óra alvás egy nap. Normális ember nem várja el a családot.
– Pont ahol él egy toll.
– Reálisan kell nézni. Én mindenkinek azt szoktam mondani, hogy mondok egy másik példát erre ilyen iterációként, hogy amikor fölveszünk egy új embert, betanítjuk, szépen lassan, de azért templom.
– Valósan.
– Nem, de seo menedzsernek nálunk. Ugye nálunk az ügynökségi oldalon az egyik legfontosabb feladat, amit ellátunk, az a keresőoptimalizálás, és mindenki, aki a csapatban van, az nulláról kezdte nálunk, tehát nincs olyan, hogy külső tudást hoz be, és akkor azzal idomulni kell, hanem van egy egységes tematika, ami alapján dolgozunk, ennek az a hátul utoljára, hogy mindenkit be kell tanítani rá. Viszont mindig, amikor beszélgettünk arról, hogy most ez milyen tempóba tud menni, kinek mennyi a terhelhetősége. Én mindig azt szoktam mondani, hogy most én ezt megmutatom neked, és ilyen tatatata, így végigmegyünk az egészen. Az egy dolog, de én ezt 12 éve csinálom, vagy már talán több is. És nem várom el ugyanazt a tempót se tőle. Tehát igazándiból itt a rutin, az nagyon-nagyon fontos ebben, és azt mondom, hogyha én megtehetem azt, és itt van az átmenet, hogy én 100 százalékot teljesítek munkában, és azt mondom, hogyha egy junior csatlakozik hozzánk, akkor mondjuk legyen 60 százalék, amit le tud adni hozzám képest, azzal én már maximálisan elégedett vagyok. És azt tudom, hogy ez szépen ez a százalék, ez emelkedni fog. Magától elvárás nélkül, egyszerűen ahogy szedi magára. Hogyha nekem elég két óra alvás egy nap vezetőként, akkor nem azt mondom, hogy a gyerekek próbáljátok ki ti is, mert működik, hanem maximum elstorizom, hogy képzeljétek, nekem működik. De hogyha valaki azt mondja, hogy kipróbálja, azt sem támogatom, mert valószínűleg nem fog menni. Az ilyen extrém dolog, és nem azért, mert szuperman lennék, hanem azért, mert mondjuk tényleg az valami, valami, nem tudom, az, hogy egy ilyen genetikai hiba, hogyha valakinek ilyen két óra alvás elég, vagy csak hasznos módon tud meditálni, igen.
– Jó, nem akartam túl sokáig rugózni, de aztán mégis megtettem az alvás körül. Úgyhogy az ilyen elligyében is életfunkciók, amelyből nem is mindent fogunk most kifejteni a hatékony vezető oldaláról, főleg a Maslow-piramison itt végigmászkálva.
– Így van.
– Az alváson túl még.
– Igen, mondjuk más is eszembe jutott, de a wifi az tényleg fontos, de ha már itt tartunk, akkor táplálkozás, itt ugye belekezdtél, akkor légy szíves, mondd el, hogy mit együnk, hogy hatékony vezetők.
– Nem, nem, nem. Ennyire nem is akarok belemenni, csak hogy néhány, tehát, hogy az alvástáplálkozás, mozgás, hármast akartam behozni, hogy ezek olyan dolgok, amik ugyancsak azért fontosak, mert nekem egyben kell tartanom ezt a csodát, amit megteremtett az univerzum, azért, hogy tudjak gondoskodni arról a rengeteg sok emberről, akivel együtt dolgozok. Tehát nekem sokkal nagyobb elvárás magam felé, hogy az legyen rendben. És ha most így leszűkítjük ezt az egész alapelvet a vezetőről, aki a világban van rengeteg, konkrétan így az én szerény személyemre, akkor ezen a téren például pokolian elégedetlen vagyok magammal. Ez az idei évnek egy fontos szerepe.
– De. Ja, azt igen.
– Igen, értem.
– Azzal, hogy csinálom, azzal a mennyiséggel már esetleg lehetne egy kicsit finomhangolni, de hogy igazándiból az idei évre nekem például pont egy ilyen célkitűzésem van, hogy ezt a hármast, ezt rendbe kéne raknom jobban, mint ahogy eddig kezeltem, mert nemrégiben hallgattam egy előadás pont ilyen hatékony vezetői témában. Ott előkerült például vezetőként az egészségnek a kérdése, és ott azt mondta a kolléga, hogy az a fontos, sürgős mátrixon, az mindig a fontos, de nem sürgős blokkba kerül a saját egészségünk. Tudjuk, hogy nagyon fontos, de sokkal fontosabb elhozni a tendert adott esetben, mint tenni az egészségünkért. Tehát, hogy ha hagyjuk, akkor mindig háttérbe fogja szorítani valami új projekt, vagy egy új vállalás, egy új bármi, de tudjuk, hogy fontos, csak nem sürgős.
– Egy ideig. Aztán ahogy halad előre az életkorunk, akkor nyilván egyre sürgősebb is lesz, hogy ezért tegyünk.
– De akkor meg már késő.
– Sokszor.
– Ez a szomorú tény.
– Annyiban kell tudatosan kezelni, hogy még nem késő fázisban lépünk ebbe az irányba. Igyekszem azt gondolni, hogy ez most még így megvan.
– Igen. És hát mivel ugye hatékony leszek a műsor címe, ugye ebben a hármasban a táplálkozás, alvás és mozgás hármasában akkor vagyunk a leghatékonyabbak, hogyha ezt egyszerre tesszük.

Ebben az esetben remekül tudunk időt, és energiát is megtakarítani, de kérlek, csak saját felelősségre próbáld ki. Na, itt táplálkozásról van szó, én úgy sejtem, szinte előrágván és átadván neked a szádba fiókaként a gondolatot, hogy ugye itt a szellemi táplálkozás is fontos? Vagyis hát én remélem, hogy egy jó vezető az nem csak egyszer elkészül.
– Nem, nem, nem, nem. Alapvetően azt mondják, hogy mindenki a saját szakmájában akkor tud fenntartható módon nagyon szuper és tökéletes maradni, hogyha folyamatosan tanul. Szerintem vezetőként egy kétélű fegyver is ráadásul, mert egyrészt a saját szakmámban kell jónak legyek, hogyha én részt veszek még a munkában például, és nemcsak vezetőként vagyok jelen a szervezet életében, és jól kell, hogy legyek vezetőként, ami egy teljesen és totálisan más skillset igényel meg, hogy mit kell birtokoljak ahhoz, hogy jó vezető legyek. Lehetek a legszuperebb szakember a piacon, és lehetek egy szörnyű vezető, vagy lehetek fordítva is. Tehát alapvetően azért itt lemondások vannak egyik oldalon a másik javára.

És ezt nem fogom tudni, tehát én nem hiszek ebben a született vezető kifejezésben. Tehát lehet, hogy valakinek a jobbak az adott képességei, amiket hoz, de hogy igazán jó vezető akkor lesz bárkiből, hogyha ez folyamatosan fejlesztést tanul.
– Tehát akkor jó vezető holtig tanul a még jobb azután is.
– Igen.

Bíztam benne, hogy a még jobb felé törekszünk. Jó, hát gondolom, ilyen könyveket, előadásokat. Ezek szerintem annyira banális, hogy ezt ki se fejtsük, hogy hogyan lehet akkor tanulni. Tehát ez egy hatékony tanulás, az kedves középiskolásoknak fogunk majd műsort csinálni.
– Azt hiszem, bontanám ki, hogy most miket kell olvasni, meg miket kell nézni. Mindenki megtalálja szerintem azt, amit neki ad.
– Igen.
– Vagy hallgassátok minél többen a hatékony leszek podcast. Ennél jobbat nem lehet tenni senkinek magáért.
– Így van. Jó, oké, ez szerintem fontos, még egy valamit behoznék kicsit összefoglalólag, mert hogy már beszéltünk itt Worklife Bellence-ről ebben a műsorban. Beszéltünk, vagy hát beszéltünk, de aztán mindig kivágtuk, hogyha hibázik az ember, mármint hogy a saját hibáink kifejtését is általában mindig kivágjuk. És hát kicsit az van bennem, hogy valamennyire itt az embert kellene előtérbe hozni, mert ahhoz, hogy hatékony vezető légy, ahhoz a szó legnemesebb értelmében hatékony vagy jó embernek érdemes lenni. Ez nem tudom, ez a Premi szám él-e?

– Igen. Én azt gondolom, hogy ez a hiba rész, ez nagyon-nagyon fontos. De egyébként alapvetően ez egy kommunikációs stílus kérdése. Nekem mindig az a visszajelzésem jött, hogy mit tudom én, hogyha én tartok egy GTD tréninget, vagy egy akármilyen show képzést, akkor azt szeretik a legjobban, hogy mindig saját magamon szoktam életelődni.

– Szokott ilyet, Péter. Nemcsak élcelődni, hanem GTD tréningeket is tartani, ez mind a kettő fontos információ.
– Alapvetően, amikor kapok visszajelzést, akkor azt mondják, hogy az alapvetően egy jó érzés a résztvevőkben, vagy a beszélgetőpartnerekben, hogy meg sem próbálom ezt a tökéletesség arcát felvenni, hanem nekem például sokkal könnyebben megy a kommunikáció, hogyha be tudom mutatni azt, hogy mit ne csináljatok, hogyha én már megtettem egyszer, és akkor ezt meg tudom osztani. De ez a csapat vezetőként a csapat felé is egy nagyon fontos kommunikáció, hogyha hibáznak, akkor ne legyen az a kép, hogy bezzeg én tök jól tudom csinálni. Igen, de hogy van 12 év előnyöm, ha csak maradunk a keresőoptimalizálásnál. És akkor, ha megosztom azt az utat, amit bejártam, és azokat a buktatókat, amiket bejártam, és nálunk nagyon transzparens ilyen szempontból a kommunikáció, hogy elmondom, hogy az egész keresőoptimalizálás egy hatalmas nagy kert. Tele van a tüskés végével felfelé elborított gereblyékkel, aminek a nagy részére én már ráléptem és fejbe vert, és nekem igazándiból az a célom, hogy a többiek ne lépjenek ezekre. Van még egy csomó azon kívül, amire majd rá fog lépni, de hogy amit én már eltaláltam, vagy megtaláltam, azokat nekik nem kell újra megtalálni. És ez csak úgy működik, ha elmondom, hogy én miket hibáztam. Ettől igazándiból szerintem a vezető is csak emberi lesz. Nyilván ez egy olyan megint csak egy kétélű dolog, mert hogyha túlságosan ebbe megyek bele, akkor a vezetői tekintélyemet tudom lenullázni, hogy igazándiból egy nagyobb balfék vagyok, mint akinek tanulnia kéne tőlem. Tehát, hogy azért meg kell adni azt az egyensúlyt ebben az egészben, hogy látszódjon, hogy vezetőként bízhat bennem, de nem azért, mert tökéletes vagyok, hanem azért, mert többször hibáztam és többször tanultam, mint ő.
– Azért, mert dolgozol a tökéletességen.
– Mármint ez most nemcsak te, hanem hogy szerintem ez egy fontos filozófiai hozzáállás. Tehát hogy nem tökéletesnek kell lenni, hanem a Ferike törekedni.
– Igen, persze, hogy van, akinek mondtam.
– Lebegve a fotel fölött.

Annyival kiegészít, hogy ismerek azért olyan embereket, a közvetlen környezetemben is vállalkozókat, akiknek például ez a fajta kommunikáció nagyon testidegen, tehát ők meg abban találták meg a saját vezetői énjüket, hogy egyszerűen ezt a tökéletesség képet építik maguk köré. Nem kritizálom. Sokkal rosszabb, mint bármi más, de nem kritizálom.

– Igen, tényleg nem akarom kritizálni, de hát mégiscsak. Igen, nálunk ezért van, hogyha team meeting van, akkor van egy ilyen tízperces bevezető boss shaming, tehát egy ilyen fürdők gyalázó kör, ezekre csak bólogatni tud, egy ilyen kalodába, virtuális kalodába zárjuk Pétert is.
– Egyébként erre vonatkozóan vállalunk kitelepült tréningeket is, hogyha esetleg valamelyik cég szeretne, akkor ezt lemoderálja.
– A lovára?
– Igen, édesapám lakatos, tehát hogy bármikor egy ilyen kalodát összerakhatunk, hogyha valódi ilyesmit szeretnétek.
– Csapatépítés jelleggel, boss shaming of Ivant szervezése.
– Újszerű, igen. És hát hogy annyi talán nem ilyen rohadt paradicsommal dobálnának, hanem akkor a leírt sértegetések összegyűrt papírgalacsinjaival. Ez lenne akkor így a célba dobás. Na, áttérhetünk-e a hatékony cégre, hatékony vállalkozásra, hogy annak milyen ismérvei vannak szerinted ilyen kicsit ilyen felsorolás szinten, vagy van-e még bármi a vezetőknél nál?
– Én azt gondolom, hogy foglaljuk össze inkább azt, hogy mi az, ami ha ez egy kicsit ilyen megfoghatatlan volt, hanem inkább ezek az alapelvek voltak tényleg, hogy hogyan kell érezni magát egy vezetőnek szerintem, és akkor foglaljuk össze ezt szerintem úgy, hogy egy picivel legyen kézzelfoghatóbb, hogy adjunk egy olyan, hát nem azt mondom, itiner, de egy olyan kis checklistet egy vállalkozó vagy egy vezető kezébe, amihez tud törekedni. Én azt gondolom, hogy például egy jó vezetőnél az egy nagyon-nagyon fontos rész, és ezt azért emelem ki elsőnek, mert általában, hogyha vezetőket trénerek vagy oktatók, akkor ez szokott lenni mindig az első, amit kiemelnek, hogy ez nagyon-nagyon fontos és zseniális, hogy hogyan oldjuk meg.
– Na, de miért?
– Az az, hogy hogyan delegálnak. Minél magasabban vagy a táplálékláncban, annál több feladatod lesz delegálás, amit nem neked kell elvégezned, hanem valaki másnak ki kell osztanod, hogy az az ő feladata. De hogy ezt hogyan csinálod, hogyan követed nyomon, hogyan tartod életben, hogyan méred vissza, hogyan kéred számon, hogyha arra van szükség, az nagyon változó lehet, úgyhogy én azt gondolom, hogy egy jó vezető, az nagyon-nagyon jól delegál, vagy legalábbis nagyon-nagyon priorizáltan kezeli, hogy legyen ebben jó.

Ez egy nagyon fontos alapismérv szerintem. Ennek a párja, hogy delegálni lehet úgy, hogy kiosztom a feladatot és küld vissza és kösz, vagy azt mondom, hogy feladatkört delegálok, nem konkrét feladatot, és ezzel úgymond felhatalmazom a kollégáimat arra, hogy oldják meg az adott problémát, vagy oldják meg az adott feladatot, és én azt gondolom, hogy vezetőként ez a másik, amit jól kell tudnunk csinálni, és jól kell tudnunk elengedni ezt a fajta felelősségi kört, és fel kell tudnunk hatalmazni a kollégáinkat, hogy érezzék azt, hogy az ő munkájuknak mekkora súlya van.
– Somolygok, mert ennek két hatékony formulája jut eszembe, a sunyi, de hatékony főnök azt mondja, hogy és te hogyan oldanád meg. Ez az egyik kedvencem.

Illetve a nem sunyi, de legalább egyenes főnök, ha oldjátok meg. Mindegy, hogyan oldjátok meg.
– Igen.
– Egyikkel sem találkoztam soha, de tényleg.
– Nem, nem. Semelyikünk sem.
– Úgyhogy most már hál’ Istennek pláne nem. Úgyhogy értem én, igen, ez a felhatalmazás dolog valóban egyben más a delegálásnál, hogy azért ott nemcsak a kör miatt érzem én ezt, hanem a delegálásnál ugye kicsit a szájába is kell rágni, hogy mit kell csinálni, vagy előzőleg vagy ongóing. Tehát jobb esetben már előzőleg a folyamatok révén mindenki tudja, hogy mi a feladat, és akkor rá kell mutatni, hogy na, ezt a részét kellene akkor itt megcsinálni. A felhatalmazásnál, ott azért én érzek valami olyat is, hogy ő magának alakíthat ki esetleg egy neki tetsző folyamatot, de valójában tényleg a végeredmény az, hogy figyelj, arra szeretnélek megkérdezni, hogy legyen meg, de mindegy, hogy hogyan, de legyen meg.
– Hát hol van mindegy, hogy hogyan, tehát hogy azért azt mondjuk ilyen szempontból, hogy célokat meghatározhatok a szervezet számára, hogy mi felé menjünk, hogyan menjünk, mi legyen az egy cél, hogy mi legyen az az arculat, amit kialakítunk magunk körül, mint cég körül nem a kollégák körében, hanem az ügyfelek körében például, és ott mindegy, hogy hogyan, az például ebbe nem fér bele, de én azt gondolom, hogy ez egy másik vezetői elvárás lehet egyébként, hogy a célmeghatározás jól működjön. Több szinten, mert meg kell határoznom a célokat saját magamnak emberként, munkavállalóként adott esetben a saját cégemben. Meg kell határoznom a célokat a cég számára, hogy hova akarunk elérni márkaépítésügyileg, anyagilag bármilyen szempontból, és tudnom kell abban is segíteni, hogy a kollégáimnak, a munkavállalóknak milyen célokat állítsunk fel. Én azt gondolom, hogy ez például egy közös gondolkodásnak kell lenni, de mivel nekem kell, hogy ebben nagyobb rutinom legyen, ezért nyilván ebben kell, hogy egy útmutatóként legyek jelen a folyamatban. Ez például egy nagyon nagy kihívás, hogy úgy tudjak célokat kitűzni kollégák számára, hogy az ne egy ultimátum legyen a feléjük, hanem egy közösen elfogadott, és nem beletörődően elfogadott, hanem egyetértésből megszületett célrendszer.
– Aha.
– Tehát, hogy bevonod őket.
– Muszáj. Tehát, hogy az egyszerűen már a tervezési szintnél elengedhetetlen, hogy azt érezzék, hogy a munkájuknak nem csak azért van értelme, mert elviszik a zsákot A pontból B pontba, hanem tudják, hogy azt miért kell odavinni, mi van benne, van-e jobb ötletük, hogy legyen más az útvonal, legyen más a megoldás, bármi. Tehát hogyha azt érzik, hogy az ötleteik egyébként nyitott fülekre találnak, az mindenképpen egy alap motivációt tud adni. Ez a legkönnyebb motiváló erő.
– Na de várjál, ilyenkor mi van a hatékonysággal? Ha én most elkezdek mindenkit bevonni, nyilván joggal jöhet az a kérdés, hogy már mondjuk 10 ember bevonása is egy komoly idő, nem veszteség, ne nevezzük így, de akkor is azért meghosszabbítja a folyamatot, minthogyha csak én, vagy mondjuk ketten a boltban döntünk?
– Erre megfelelő folyamat kell, meg nyilván szervezeti egység mérettől függ, hogy mennyire vonható be adott esetben tényleg mindenki. Nálunk is azért már akkora méretben dolgozunk ezzel a tizenakárhány emberrel, akik itt napi szinten ügyködnek a projektjeinkért, meg az ügyfeleinkért, hogy nem lenne megoldható az, hogy minden nap összeülünk így mindannyian, és akkor együtt, közösen ülünk, akár olyan projektekre, amiben benne sincs valaki, de hogyha van egy alapkeretrendszer, amit mondjuk vezetőként én meghatározok, hogy lássák a célt, lássák az ügyfélnek a kérését ezzel szemben, és lássák azt a keretrendszert, amibe tudunk mozogni, azzal már azért én célba vagy irányba tettem az egészet, és az, hogy ezt hogyan töltjük ki tartalommal, meg feladatokkal, abba pedig már mindenki a saját maga által elvégzendő feladat szintjén bele tud folyni, hogy van-e értelme egyáltalán annak, amit ő tud ebbe beletenni, vagy csinálja inkább máshogy, vagy esetleg tud javasolni arra, hogy másvalakinek ez jobb, tehát itt nagyon sok kimenetele lehet, de ez egy fókuszált folyamat kell, hogy legyen olyan szempontból, hogy nekem vezetőként ezt vezetnem kell, nyilván én vagyok a vezető, aki vezet.
– Kicsit az van a fejemben, hogy ugye szokták itt a coachokat behozni, hogy a coachingnak az is lényege, hogy nem mondod meg, hogy mit csinálj, hanem körbejárjátok, és majd te rájössz, hogy mit csinálj. Szóval, hogy itt mennyire kell a csapat coachának lenni?
– Én szerintem kell, hogy ismerjed azokat, akikkel együtt dolgozol, az erősségeiket, a gyengeségeiket, a motivációikat, és egy bizonyos szempontból nyilván, ha én vagyok egy 1000 fős cégnek a vezetője, akkor nem az én dolgom, hogy mind az ezer fő, tehát egy bizonyos szint felett már egyszerűen a szervezet mérete mindig igényli az új vezetői szintek bevezetését. Tehát ez egy teljesen normális, ilyen vállalati evolúciós ugrás, amikor új szintek kerülnek be a szervezetbe, de akik én alattam vannak ilyen szempontból a szervezeti egység szintjén, azokat igenis nekem kell kvázi vezetőként valamilyen szinten coacholnom. Motiválnom, irányítgatnom, fejlődésükben segíteni az érzelmi kihívásokkal, ha arról van szó, akkor tudok segíteni, hogy hogyan kell megküzdeni. Nyilván nem vagyok se pszichológus, se semmi, tehát nem az a lényeg, hogy most én vagyok a lelki segélyszolgálat ilyen szempontból, viszont kell, hogy az legyek. Tehát hogyha hozzám fordul egy kollégám azzal, hogy neki valami komoly lelki bántalmai vannak, akkor nem küldhetem el, az egy bocs, de ez nekem semmi közöm nincsen, de hogyha nem akarok ennyire extrém példát mondani, tehát az, hogy ők motivált munkavállalók legyenek, és motiváltak legyenek azért, hogy a cég fejlődjön, és motiváltak legyenek azért, hogy ők fejlődjenek emberileg, szakmailag, azt nekem kell hajtanom. Tehát ott a hátszél a vitorlába, az tőlem kell, hogy érkezzen.
– Jó. A listádon, amit azt mondtad, hogy ez egyfajta check list. Mi szerepel még itt a végén?
– Én még két dolgot emelnék ki. Az egyik az az, hogy ennek a coach-os vonalnak, hogyha vesszük a folytatását, akkor valamilyen szinten kell, hogy építsük azt a csapatot. Tehát egy minimális csapatépítési elvárás azért mindig kell, hogy legyen bennem vezetőként, hogy hogyan tudom egységgé kovácsolni az embereket, és én nagyon-nagyon masszívan ellene vagyok a minden évben, kötelezően elmegyünk együtt valahova a típusú csapatépítésnek. Tehát, hogy onnantól kezdve.
– Nem is mentem még el sehová.
– Onnantól kezdve, hogy az kötelező, az már nem építi a csapatot. Tehát, hogy az nagyon fontos, hogy van, akinek egyszerűen nem fér bele. Van, aki egyszerűen nem tudom, annyira introvertált, hogy neki ez teljesen testidegen, és inkább elijeszti magától az embert. Tehát hogy ezeket figyelembe kell venni, és olyan módon kell a csapatépítést megvalósítani, ami tényleg építi a csapatot. Mindamellett, hogy tegnap hallgattam egy videót, amiben az hangzott el, hogy mennyire fontos az, hogy fizikailag tényleg azért össze tudjon gyűlni a csapat időről időre, mert a szociális érintkezés nem tudja teljes mértékben kiváltani akár azt, ahogy mi most ketten itt beszélgetünk kamerák előtt, meg hogy a fizikai érintésnek mennyire fontos szerepe van. Nyilván ez egy szempont egy cégépítés szempontjából is, hogy ezeket tudjam biztosítani, de alapvetően az, hogy legyenek olyan sessionök, amikor össze tudunk gyűlni, akár online, akár offline, és épülhet a csapat, az én esetemben általában ennek a humornak az egyik nagyon fontos szereplője, akár jó, akár rossz, de hogy ezt vezetőként nekem valahol elő kell teremtenem erre a környezetet, akkor azt mondom.
– Szuper! Kettőt mondtál, akkor még egy dobásod van, aztán kizárlak.
– Én azt gondolom, hogy vezetőként arra is kell biztosítsak időt és teret és lehetőséget és támogatást emberileg, de hogyha szükséges, akkor megfontolt körülmények között anyagilag és a cég költségvetéséből arra, hogy tudjanak fejlődni, tudjanak gondolkozni a kollégák, legyen nekik tér és idő adva arra, és motiválás arra, hogy legyenek kreatívak, és próbáljanak meg olyan dolgokat is megvalósítani a munka során, ami nem a leírt munka körüli leírásba tartozik, mert azokból születnek a legjobb eredmények. Olyankor érzi magát mindenki tényleg bevonódva abba, amit csinál, hogyha nem a kötelező checklisten megy végig, ha már checklistekről beszélünk, hanem van arra felhatalmazása, hogy ebből ugorjon ki és nézzen meg potenciálisan szerinte jobb megoldásokat. És hogyha ezt a kreativitást én motiválom, ha ezt a kreativitást én díjazom, akármilyen szempontból, ez legyen dicséret, vagy akár akár mondjuk bármilyen díjazás, beni juttatás is, az teljesen mindegy ezen a ponton, de hogyha én ezt díjazom valahol, akkor az motivációt ad a többieknek is, hogy jó ebben a cégben dolgozni, mert itt támogatva van ő, mint ember, és az ő gondolatai is támogatva vannak, mint gondolatok, és nem csak egy fogaskerék a gépezetben, ami hogyha elromlik, akkor ki lesz cserélve másra.
– Szuper! Hát akkor kívánjuk neked, aki ezt hallgatod te, kedves pajtás, hogy ezen a check listán végigmenve egyre több mindent ki tudj magadnak pipálni, mint egyfajta hatékony vezető. Én Péternél fogok most egy ilyen pipálandó feladatot megjeleníteni, hogy majd el ne felejtsük ezt a cseklisztet írásban is berakni a sónócba, mert szerintem ez hasznos lehet, hogy akkor így végigmenni ezen a csekklistán, nemcsak így szóban, ahogy most átbeszéltük, hanem akárcsak írásban is. Hirtelen ki lett a vezető? A műsor végére? Lehet, hogy máshogy kellett volna ezt kommunikálnom, úgyhogy majd visszahallgatom ezt a részt, és akkor máshogy fogalmazhatnék.
– Kivágjuk, és akkor nem hallottam.
– Mert a hibáinkat nem jó elfedni. De ebben az esetben egyébként hagyunk neked is időt, hogy gondolkodhass ezen a részen is, meg úgy az életeden, kedves hallgató, menj be a szobádba és gondolkodj el, ez most nagyon fontos lesz. Úgyhogy nagyon örülünk, hogy együtt tölthettük ezt a néhány percet és beszélgethettünk a vezetőkről, már csak azért is, hogyha esetleg te magad is efelé tartasz, vagy már ebben vagy, vagy csak álmodozol, hogy egyszer vezető lehess, mert amúgy meg munkavállaló vagy. Most ezt úgy mondtam, mintha ez valami a kasztrendszerben alantasabb valami lenne, de hogy ez miért nem így van, azt a következő part tuckban fogjuk kifejteni, amikor is a munkavállalók hatékonyságáról beszélgetünk majd, úgyhogy tarts akkor is velünk, addig pedig ajánljuk a már emlegetett Discord szerverünket, beszélgess ott nagyon jókat és egyebeket, meg ajánlj te is valamit, Péter!
– Hát a Discord szerverek mellett még akkor tudom ajánlani azt, hogy különböző social media oldalakon is egyébként megtaláltok minket, hogyha nem akartok lemaradni semmiképpen sem a legújabb epizódjainkról, úgyhogy keressetek minket Youtube-on, Instagram-on és Tiktokon is, de még Facebookon is fent vagyunk, ugye?
– Múltkor meglepve mutatta valaki, hogy Jézusom, te fent vagy tiktikon, mondták nekem, és hát én is mondtam, hogy Jézusom, fent vagyok Tiktokon. Úgyhogy igen, így már a hatékony leszek is ott van, lehet ezt is nézni, meg hát ajánljuk a Showcast műsorait is, hogyha lehet ennyire egy kicsit önmagunkat is legyezgetni. Szerintünk szuperek, mint ahogy az összes egyébként magyar podcast. Ja, amit csinálnak, és nem állt meg. Addig pedig hát akkor örömmel fogadunk minden jellegű visszajelzést, csillagokat, kommenteket, hozzászólásokat, egyebeket, hogy a Jóisten áldjon meg és találkozzunk legközelebb is.
– Helló!
– Helló!
– Hatékony leszek Podcast, ha jobb akarsz lenni saját magadnál.

Legyél ott a felvételeken is akár

Szeretnél online lenni a podcast felvételeken?

A Project Blue támogatóinak lehetősége van arra is, hogy ott legyenek velünk a felvételeken online.

Kérdezhettek az adás tartalmával kapcsolatban, a felvétel után együtt ki tudjuk beszélni, hogy mit gondoltok a témáról.

Sőt, akár vendégként egy-egy epizódban vendégül is láthatunk majd, ha olyan témád van, amiből hasznos epizód készülhet.

Ha érdekel a Project Blue klubtagsága, akkor erre vedd az irányt:

További podcast postok

További podcast epizódok

Vajon árt a hatékonyságodnak a videójáték? [Podcast]

Mindketten tetemesebb mennyiségű időt töltöttünk el fiatalabb korunkban videójátékokkal.
De hogy ez vajon segítette, vagy hátráltatta a hatékonyságunkat?
Vagy épp ha most, felnőtt(ebb) fejjel gondolkodunk, akkor tudja a videójáték növelni a munkahelyi hatékonyságunkat?

Tovább...

Kérdésed Van, Amit Feldolgozhatnánk?​​

Küldj üzenetet írásban, vagy hangban és a többi már rajtunk múlik!​​